Asociativismo agroalimentario: claves para gestionar el posicionamiento de las Pymes
Mónica Oksengendler, licenciada en Gestión de Agroalimentos, egresada de la Fauba, explica el rol del gerente externo a las empresas en la coordinación exitosa de un consorcio.
En un mundo con escasos recursos, de alta competitividad y de empresas internacionalizadas, o sea, en un mundo global, se hace indispensable la innovación en estrategias competitivas: Innovar en Producto, en Proceso, en Mercado. Para todo esto, se requieren recursos monetarios. Las Pymes Agroalimentarias tienen, por lo general, escaso acceso al crédito, recursos humanos insuficientemente capacitados, e infraestructura deficitaria. Por ende, es difícil que accedan a mercados internacionales exigentes en normas de calidad, certificaciones y volúmenes de demanda. En este contexto, la formación de clusters agroalimentarios es una posibilidad cierta para resolver estos problemas.
Existen importantes ventajas competitivas que se adquieren por medio del asociativismo:
- Imagen favorable en el exterior.
- Reducción de costos.
- Mayor factibilidad de negocios internacionales por aumento del volumen y diversidad de productos.
- El aumento de competitividad de las empresas conlleva el aumento de competitividad del sector agroalimentario, lo que se traduce además, en mejoras en la situación social y económica de la población.
Sin embargo, también se ha de tener en claro que un emprendimiento agroalimentario asociativista debe vencer obstáculos y afrontar desafíos mediante una planificación cuidadosa y profesional. Entre las debilidades de la organización en red se pueden mencionar algunas frecuentes como:
- Costos de transacción que devienen del vacío legal que existe en el campo de los consorcios de exportación, en Argentina.
- La eventual conducta oportunista de alguna de las partes (la adhesión de las partes a un código de ética y reglamento interno surgidos del interior del grupo reduce sustancialmente este tipo de conductas).
- Insuficiencia de recursos financieros.
- Visión de corto plazo, con expectativas de resultados inmediatos.
- Gran heterogeneidad del grupo: las empresas deben ser de tamaño similar, con similares pautas culturales de trabajo.
El rol de la gestión externa
La formación de un consorcio de Pymes proveedoras de productos alimenticios complementarios plantea una serie de necesidades:
- La formulación de un proyecto común, basado en la confianza mutua, y en el absoluto convencimiento de que el asociativismo es el camino más apropiado para lograrlo.
- La voluntad y compromiso de las empresas con este proyecto lo que implica la dedicación de esfuerzos y recursos.
- La disposición de los empresarios a realizar los cambios necesarios para la adecuación tecnológica y /o adopción de sistemas de calidad indispensables.
Se hace para ello indispensable la coordinación de dicho consorcio por parte de un gerente, externo a las empresas, capacitado para asesorar y gestionar, es decir, un Licenciado en Gestión de AgroAlimentos. Este profesional interviene gerenciando:
- Las cuestiones relativas a la compra de insumos: selección de proveedores de acuerdo a estándares de calidad y precios.
- El control de gestión de compra por medio del establecimiento de un sistema administrativo eficiente y ágil.
- Las cuestiones productivas (optimización de procesos productivos).
- La implementación de sistemas de calidad (BPM; HACCP; ISO 22000:2005 ).
- El asesoramiento sobre la necesidad de investigación y desarrollo de nuevos productos.
- Temas legales en relación a la adecuación a la legislación nacional e internacional.
En lo que se refiere a cuestiones comerciales, el gerente del consorcio agroalimentario se encarga de:
- Estudios de mercados.
- Organización de eventos de promoción.
- Representación del consorcio para la exitosa promoción de los productos, habida cuenta del profundo conocimiento técnico tanto de productos como de procesos, de especificaciones técnicas de materias primas etc.
- Representación ante organismos oficiales y entidades bancarias (oficiales y privadas) a los efectos de gestionar planes de fomento, financiación y promoción de la actividad productiva y/o exportadora.
- Detección de canales de comercialización adecuados.
- Búsqueda y selección de contraparte en los mercados destino, cuando las circunstancias lo aconsejen.
- Elección de mercados destino y adecuación de los productos.
- Detección de necesidades en los mercados a efectos de adecuar la oferta a la demanda.
El desafío de la exportación
La formación de un consorcio para exportación requiere distintas etapas de implementación en las que el licenciado en Gestión de Agroalimentos cumple un papel ineludible dadas las circunstancias internacionales de actualidad.
En una primera etapa de "sensibilización", se debe demostrar al empresario las ventajas y beneficios de la actividad asociativa. Es importante destacar, en esta instancia, el éxito que han tenido en este tipo de actividades tanto grupos del país como del exterior (en España, SAFCO, sistema asistido para formación de consorcios; en Italia, consorcios de promoción que nuclean a más de cien empresas).
Se debe enfatizar el hecho que los resultados son de mediano plazo. Aquellos empresarios que esperen resultados inmediatos, verán frustradas sus expectativas, ya que el trabajo previo a la exportación lleva mucho esfuerzo y tiempo (implementar sistemas de calidad no es tarea que pueda hacerse en algunos días), y ganar mercados internacionales requiere tiempo, inversión y compromiso.
La segunda etapa es la de "constitución" y en ella se busca construir lazos formales e informales entre los participantes. Es una etapa que no debe durar más de dos meses. Durante este período se conforma el grupo, depurándose aquellas empresas (o empresarios) que no adhieran a los deseos y objetivos de la mayoría.
Es importante que las empresas sean de un tamaño similar, con similar capacidad financiera, que produzcan productos complementarios, para no generar competencia dentro del grupo, ni en el mercado externo ni en el mercado interno
Los grupos que producen igual producto consiguen sumar volumen para acceder a mercados que requieren grandes cantidades, pero requieren una tarea más cuidadosa para estandarizar procesos y productos a modo de lograr la uniformidad del producto final.
Llegado el momento de la "formalización y operación", es importante la formulación de un reglamento interno que contemple los objetivos del grupo: promoción, venta o ambas; condiciones de ingreso; permanencia y egreso de los integrantes; distribución de tareas entre los miembros; designación del coordinador y determinación de sus funciones; sanciones ante los incumplimientos; aportes monetarios, etc.; definición de la oferta exportable del grupo; desarrollo de la imagen del grupo (marca colectiva o marcas individuales bajo el paraguas del consorcio, páginas web, catálogos); definición de los mercados objetivo. Podrá incluir también la conformación de una sociedad de carácter jurídico de las empresas que conformen el grupo.
Posteriormente, se encara el "desarrollo del grupo exportador". Esta etapa incluirá la realización de tareas de promoción del grupo: estudios de mercado, adecuación de la oferta exportable, asistencia a ferias y misiones, seguimiento de contactos, etc. Asimismo, en el marco de los proyectos exportadores, cada grupo deberá detallar un plan de actividades para el año, especificando las metas del grupo para cada trimestre.
La "evaluación de resultados" debe hacerse siempre en función de los objetivos propuestos, y los esfuerzos realizados. No es dable esperar resultados en el corto plazo, las empresas y los productos deben estar presentes en las exposiciones, durante un tiempo importante, para que los potenciales clientes confíen en la continuidad del grupo.
Los mercados internacionales son exigentes, de buena memoria y nada afectos a perdonar errores y la Argentina, o mejor dicho, algunos empresarios argentinos, han cometido errores que comprometieron seriamente la marca país, por lo que los esfuerzos deben ser importantes para revertir esta imagen. La presencia, la continuidad y el cumplimiento son decisivos en los resultados.
Mónica Oksengendler. Lic. en Gestión de Agroalimentos. Farmacéutica
oksengen@agro.uba.ar
